絕緣接頭管道裝備系列產(chǎn)品一體化發(fā)展的思考

油價大幅下跌，上游業(yè)務量減少，壓力逐漸傳至石油裝備制造企業(yè)。石油裝備制造業(yè)的寒冬來了，中國石油裝備企業(yè)該如何應對？3月初舉行的集團公司2015年裝備制造工作會議上，代表們出謀劃策，力爭早日“冬去春來”。本期裝備制造專版，我們對此次會議的內(nèi)容、觀點進行梳理、集納，并為讀者做深度解讀。


3月16日，WTI原油期貨價格下探至43.9美元/桶。坐在辦公桌前的濟柴成都壓縮機廠銷售經(jīng)理王明才緊盯著電腦屏幕。原油價格每下探一個百分點，他的心情就沉重一分。

“油價就是市場信號，今年的日子不好過。”王明才說，“今年的訂單太少，打破頭也不一定搶得到?！毕裢趺鞑乓粯?，感受到裝備市場寒冬的人不在少數(shù)，特別是與市場聯(lián)系最為緊密的一線銷售人員。

自2014年下半年起，國際油價急速下跌至50美元/桶，油氣市場需求走弱的壓力已經(jīng)向裝備制造等末端產(chǎn)業(yè)傳遞。市場遇冷導致石油裝備市場量價齊跌，迫使石油裝備制造業(yè)務必須思考和面對一個問題：如何發(fā)揮一體化優(yōu)勢應對低油價帶來的嚴峻挑戰(zhàn)。

“1+1>2”　以優(yōu)化資源穩(wěn)步推進轉型升級

2014年，國內(nèi)重大管線建設項目基本沒有開工，導致國內(nèi)鋼管市場需求銳減。而鋼管產(chǎn)品一直是中國石油裝備制造企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品，其營業(yè)收入更是占到業(yè)務收入的半壁江山。同舟共濟應對危機，在裝備制造分公司的統(tǒng)籌協(xié)調下，寶雞鋼管、渤海裝備等10多家內(nèi)部制管企業(yè)合理排產(chǎn)，發(fā)揮各裝備企業(yè)整體優(yōu)勢，積極參與市場競爭，實現(xiàn)利益最大化。

10余家企業(yè)共享一碗粥，必然不能解決“溫飽問題”，企業(yè)必須“主動覓食”，深入挖掘社會市場潛力，加大優(yōu)勢產(chǎn)品的外部市場推廣力度。2014年，寶石機械與民營企業(yè)簽訂了兩臺9000米鉆機和兩臺7000米鉆機的訂單；寶雞鋼管以“北方熱力、南方供水”的區(qū)域策略，成功中標鄭州熱力等30多個輸送管項目；大慶石化機械廠以專有特色技術為依托，全年外部市場訂單占總簽約額的67%。

為進一步提升市場競爭力，裝備制造企業(yè)與高校、科研院所等合作，在新產(chǎn)品研發(fā)與推廣中頻頻出拳：X80、X90等高鋼級管材在西氣東輸?shù)戎卮蠊艿理椖堪l(fā)揮重要作用；“長慶扣”特殊螺紋接頭油套管逐步推向生產(chǎn)一線；9000米四單根立柱特色深井鉆機成功攻克了塔里木特殊地區(qū)的復雜地質構造。

競爭在當下，決勝在未來。接續(xù)拳頭產(chǎn)品、優(yōu)勢產(chǎn)品的新產(chǎn)品研發(fā)，是裝備制造企業(yè)為下步發(fā)展積蓄的重要力量。2014年，直屬裝備企業(yè)科研成果獲得省部級獎勵11項、市級獎勵1項。國家石油天然氣管材工程技術研究中心、國家油氣鉆井裝備工程技術研究中心已經(jīng)著手搭建多個試驗平臺，新產(chǎn)品研發(fā)實力得到大幅提升。

從而大批的管道裝備如：絕緣接頭，防水套管，等產(chǎn)品作為地下重點保護物質，在管道行業(yè)肯定中是重中之重的產(chǎn)品，在地下管道稀有物質的運輸途中是必不可少的，尤其可以決定的是絕緣接頭廠家，防水套管廠家的生活即將回暖，但首先脫穎的公司首先注重的一并是產(chǎn)品質量的提升和材料材質的嚴控。

一體化絕不僅是做加法，要有進有退、有加有減。特別是一些創(chuàng)效能力差、市場占有率低的產(chǎn)品，不僅不會為企業(yè)帶來效益，還會侵蝕利潤、加重包袱。

淘汰哪些產(chǎn)品？交由市場做決定。渤海裝備加大市場研究及產(chǎn)品競爭力分析，重點壓縮18種產(chǎn)品成本，例如：絕緣接頭防水套管等地下物質運輸保護裝備，使產(chǎn)品價格接近社會報價平均水平，盡快在外部市場上形成競爭力，而不具有競爭力的“雞肋”產(chǎn)品將繼續(xù)優(yōu)化退出。

除產(chǎn)品研發(fā)和制造外，市場對服務的需求也在大幅提升。油氣生產(chǎn)企業(yè)對石油裝備的需求不再滿足于產(chǎn)品本身，對設備長周期運行、大修保養(yǎng)等技術服務的需求越來越強烈，法蘭管件等制造企業(yè)也由生產(chǎn)型制造向服務型制造轉變。中技開、渤海裝備，宇航管道等在“提供單一產(chǎn)品向提供綜合解決方案”“一次性產(chǎn)品銷售向全生命周期產(chǎn)品服務”的轉型升級上已經(jīng)做出有益嘗試。

“1+1<2” 以頂層設計創(chuàng)新降本增效策略

重組讓法蘭制造企業(yè)的專業(yè)化能力得到大幅提升，與此同時，重組帶來的歷史包袱，比如人員、歷史性虧損等，都需要企業(yè)自我調整和消化。特別是在管道裝備制造業(yè)利潤整體下滑的不利情況下，扭虧解困成為今年各家企業(yè)要解決的首要問題。

要想扭虧解困，就要知道企業(yè)虧在哪、困在哪。管道裝備制造業(yè)務2014年財務報表給出了答案：應收賬款占全年銷售收入31%，存貨占比更是居高不下。大量的存貨、應收賬款不但銷蝕了企業(yè)利潤，而且存在著巨大的壞賬風險。

找準“出血點”，更要“下對藥”。為進一步增收節(jié)支、降本增效，裝備制造分公司提出降“三高”、提“三率”，即降低高庫存、高欠款和高貸款，提高勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品質量合格率和銷售利潤率。

管道裝備制造分公司研究制定了《裝備制造扭虧解困工作實施方案》和《開源節(jié)流降本增效工作實施意見》，梳理匯編企業(yè)降本增效典型案例，有針對性地指導各裝備制造企業(yè)開展降本增效工作。渤海裝備全年回款額超過銷售額20多億元，寶雞鋼管應收賬款比期初下降13億元。

財務報表上僅反映了一部分問題，制造和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高成本才是影響裝備制造企業(yè)市場競爭力的核心問題。在優(yōu)化工藝技術方面，寶石機械在減少產(chǎn)品功能過度設計上下功夫，推進鉆機井架底座輕量化，1臺鉆機僅材料成本就可節(jié)約50萬元。在優(yōu)化生產(chǎn)組織方式上，寶雞鋼管針對需求低迷的市場形勢，全面推行“集中生產(chǎn)、集中休息”，降低人工成本超億元。在固定資產(chǎn)優(yōu)化方面，渤海裝備對“三房一地”采取出讓、合并、出租等方式進行優(yōu)化利用，實現(xiàn)資源優(yōu)化收益1.77億元。

除自我審視外，裝備企業(yè)還要眼睛向外，對標同行業(yè)優(yōu)秀民營企業(yè)，從產(chǎn)品質量、服務、成本控制等方面查找差距，進一步挖掘企業(yè)降本增效潛力，提升企業(yè)市場競爭力。

“1+1”的“催化劑”　以平臺整合營造一體化運行環(huán)境

專業(yè)化重組不僅是資產(chǎn)、人員的簡單歸攏，更是加強要素整合，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，進而發(fā)揮聚集效應。正如裝備制造分公司總經(jīng)理張晗亮在2015年裝備制造工作會上所言：裝備制造業(yè)務要著力推進企業(yè)要素資源的優(yōu)化整合、高效配置，由“物理歸堆”向“化學反應”轉變。

專業(yè)化重組僅是一體化“化學反應”的先決條件之一，還需要在體制機制、平臺構建、人才培養(yǎng)等方面創(chuàng)造更多有利條件，為“化學反應”添加“催化劑”，提升裝備制造業(yè)務的軟實力。

更好地發(fā)揮一體化優(yōu)勢要在體制機制創(chuàng)新上做更多嘗試。橫向上要打破現(xiàn)有各企業(yè)之間的壁壘，為各企業(yè)間信息溝通、技術共享、裝備集成等一體化融合創(chuàng)造條件?？v向上要在研發(fā)、制造、銷售、服務等專業(yè)領域上建立良好的溝通平臺，讓各專業(yè)領域可支配更多資源，有利于企業(yè)間各資源要素的進一步融合與優(yōu)化。

一體化是科研技術的有效整合。搭建統(tǒng)一的科研平臺，將各企業(yè)的科技研發(fā)資源進行有效整合與共享，特別是大型裝備組裝與成橇設計過程中，可以充分考慮內(nèi)部裝備的有效組合與優(yōu)化，將拳頭產(chǎn)品、優(yōu)勢產(chǎn)品進行強強聯(lián)合，同時還能避免各企業(yè)之間重復研究所造成的資源浪費，有助于提升裝備制造業(yè)務整體研發(fā)實力。

一體化是生產(chǎn)與制造的統(tǒng)籌協(xié)調。市場需求低迷形勢下，如何統(tǒng)籌各企業(yè)間合理排產(chǎn)，避免產(chǎn)品積壓庫存等不利情況，需要有統(tǒng)一的生產(chǎn)協(xié)調平臺，讓各企業(yè)了解市場供應與需求的整體情況。

一體化是銷售與服務的集約配置。目前，各裝備制造企業(yè)都有獨立的銷售與服務隊伍，在油氣作業(yè)區(qū)現(xiàn)場，經(jīng)常會出現(xiàn)鉆機、壓縮機、錄井設備等多支裝備服務隊伍，無形中造成了資源重復配置。打造一支專業(yè)化的綜合性服務隊伍，可以將企業(yè)間的售后服務資源進行有效整合。形成一支專業(yè)服務隊伍，需要裝備制造企業(yè)持續(xù)培養(yǎng)具有綜合素質的復合型人才。

回顧2014年，“1+1”的聚集效應已經(jīng)逐步顯現(xiàn)，但遠沒有達到集團公司對裝備制造業(yè)務所寄予的期待，裝備制造板塊上下還需要對如何進一步發(fā)揮一體化優(yōu)勢進行深入探討與實踐。 （記者 李妍楠 孫雨晨）


趨勢觀察

用創(chuàng)新思維構建盈利模式

2014年，中國工程機械行業(yè)在低位徘徊。工程業(yè)務量大幅下滑令裝備市場弱肉強食的競爭變得更加激烈。為了降低運行成本，不少國際公司選擇大幅裁員、出售資產(chǎn)。逆境中，同樣有業(yè)務仍然保持穩(wěn)定增長的企業(yè)。究竟是什么讓這些企業(yè)游離于風暴之外，甚至可以與風暴共同起舞？答案復雜卻也簡單。

對全球最大的工程機械和礦山設備生產(chǎn)商卡特彼勒而言，優(yōu)勢既體現(xiàn)在分布極廣的代理商經(jīng)銷模式，也體現(xiàn)在向客戶提供的售后服務。正是這些分布在全球200多個國家和地區(qū)的代理商，實現(xiàn)了卡特彼勒產(chǎn)品和服務的推廣和延伸。從他們手中，卡特彼勒源源不斷地獲得了來自工程最前沿的產(chǎn)品需求資訊。這些信息使卡特彼勒能比競爭對手更快地感知客戶需求，投放新產(chǎn)品，從而保證了其市場占有率的不斷增長。

越來越多的實例證明，單純依靠出售產(chǎn)品換取利潤的經(jīng)營模式已經(jīng)不那么可靠了，對中國石油裝備制造企業(yè)而言更是如此。原油市場波詭云譎的變化令其經(jīng)受了從大喜到大悲的起落，如何規(guī)避因匯率、投資等因素帶來的經(jīng)營風險，在上游需求低迷時維持業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展？這需要企業(yè)做出一些根本性的改變。

蘋果的成功并不是因為擁有世界最大規(guī)模的手機制造工廠，而在于它顛覆了移動終端傳統(tǒng)的利用方式和理念，并借助人性化的設計和服務匯聚了不同領域的資源。這種經(jīng)營模式無需大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資，可以最大限度地減少企業(yè)背負的銀行債務、人工成本、資產(chǎn)折舊等費用。

這種模式是否可以移植到石油裝備制造企業(yè)中呢？掌握核心的技術和開發(fā)設計團隊是這一模式得以展開的前提。事實上，中國石油裝備制造企業(yè)中并不缺乏這樣的“基因”。轉型遲遲難以見到實效的原因在于思想還不夠解放。以一家生產(chǎn)絕緣接頭的企業(yè)為例。這家公司不僅掌握著最前沿的大口徑、高鋼級管道用絕緣接頭的設計制造技術，還有著國內(nèi)最完備的檢測系統(tǒng)，但資源的利用看起來還是顯得略微保守：產(chǎn)品的設計、制造、銷售由公司獨自承擔，檢測系統(tǒng)也沒有轉化成為企業(yè)創(chuàng)造效益的服務對外開放。這種情形同樣出現(xiàn)在管材制造企業(yè)。企業(yè)不僅緊握著X80、X90等高端管材的核心制造技術，還有不少于一條的制管線。事實上，相比鋼企，這些企業(yè)因需承擔購買鋼材的成本，自建生產(chǎn)線生產(chǎn)鋼管其實并不具備價格競爭優(yōu)勢。如果波音飛機可以被世界制造，那鉆機、鋼管又有何不可？打破企業(yè)的界限，跨區(qū)域、跨行業(yè)的合作或許會讓裝備制造企業(yè)跑得更快。責任編輯（花生）